Ganze Generationen von Führungskräften haben sich schon mit derselben grundlegenden Frage auseinandergesetzt: Warum bestehen manche Unternehmen fort, während andere – einst marktbeherrschend – plötzlich von der Bildfläche verschwinden? Die Antwort liegt nicht immer in schlechten Produkten oder ineffizienten Abläufen. Häufiger liegt sie darin, dass nicht erkannt wird, dass sich die Spielregeln geändert haben.

Geschäftsmodelle sind nicht von Dauer. Sie spiegeln die technischen Möglichkeiten und gesellschaftspolitischen Erwartungen ihrer Zeit wider. Wenn sich diese Rahmenbedingungen ändern, muss sich auch die Logik ändern, nach der ein Unternehmen Werte schafft und erschließt. Wer sich frühzeitig anpasst, prägt die nächste Ära.

Dieser Artikel zeichnet die Entwicklung von Geschäftsmodellen nach. Die Entwicklung geht vom Zeitalter der Massenproduktion bis hin zum Aufkommen der heutigen KI-nativen Unternehmen. Für jede Epoche werden die entscheidenden Faktoren untersucht, die den Wettbewerbsvorteil ausmachten, sowie die Logik der Geschäftsmodelle, die die Gewinner von den Verlierern unterschied. Der Artikel schließt mit einer fundierten Hypothese darüber, welche Kräfte die nächste Welle der Geschäftsmodellinnovation am ehesten prägen werden.

Diese Entwicklung zu verstehen, ist nicht nur eine akademische Übung. Für jedes Unternehmen, das sich im heutigen Umfeld behaupten will, ist dies eine strategische Notwendigkeit.

Aber das Wichtigste zuerst: Lassen Sie uns zunächst klären, worüber wir hier sprechen:

Was ist ein Geschäftsmodell?

Eine der einflussreichsten Definitionen eines Geschäftsmodells stammt von Alexander Osterwalder. Er definiert ein Geschäftsmodell als die Logik, nach der ein Unternehmen Wert schafft. Diese Logik umfasst unter anderem die folgenden Schlüsselelemente:

• Wertversprechen
• Kundensegment
• Umsatzströme
• Wichtige Ressourcen und Aktivitäten

Zusätzlich zu dieser Definition betont David Teece in seinem Konzept der dynamischen Fähigkeiten, dass Geschäftsmodelle nicht statisch sind, sondern sich ständig anpassen müssen, um langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Dies führt nicht nur zu einer schrittweisen Anpassung von Geschäftsmodellen, sondern auch zu erheblichen evolutionären Veränderungen.

Evolution von Geschäftsmodellen

Geschäftsmodelle entwickeln sich entsprechend den technischen Möglichkeiten und den gesellschaftspolitischen Erwartungen einer bestimmten Epoche. Natürlich sind die „alten“ Geschäftsmodelle nicht immer überholt; vielmehr herrscht der Eindruck, dass neue Unternehmen ihre Geschäfte anders führen. Diese Entwicklung kann zum Niedergang etablierter Marktteilnehmer führen, da neue Geschäftsmodelle sie überflüssig machen. So gibt es beispielsweise den Videoverleih Blockbuster nicht mehr, Netflix hingegen schon. Anstelle von Nokia ist Apple aufgetreten. Spielzeug von Toys „R“ Us wird nun bei Amazon verkauft.

Doch Disruption ist nur eine Seite der Medaille. Ebenso bedeutend sind jene Unternehmen, die etablierte Akteure nicht verdrängen, sondern Märkte schaffen, die es zuvor noch nicht gab. Red Bull hat die Kategorie der Energy-Drinks erfunden, GoPro den Markt für Actionkameras geschaffen und 23andMe Pionierarbeit bei DNA-Tests für Verbraucher geleistet – keiner dieser Märkte existierte in nennenswerter Form, bevor diese Unternehmen sie ins Leben riefen.

Es ist wichtig zu beachten, dass das Aufkommen neuer Geschäftsmodelle traditionelle Modelle nicht überflüssig macht. Die im Folgenden beschriebenen Geschäftsmodelle sind nicht als lineare Ablösung zu verstehen, sondern als vorherrschende Logiken der Wertschöpfung, die in bestimmten Zeiträumen entstanden sind, aber im Laufe der Zeit weiterhin nebeneinander bestehen.

In vielen Branchen sind traditionelle Geschäftsmodelle nach wie vor der effektivste Weg, um Wert zu schaffen, während in anderen Bereichen neuere Modelle einen entscheidenden Vorteil bieten. Moderne Unternehmen kombinieren oft mehrere dieser Ansätze, was zu hybriden Geschäftsmodellen führt. Das Verständnis dieser Koexistenz und Kontextabhängigkeit ist eine zentrale Herausforderung bei der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen.

1900 bis 1950: Geschäftsmodelle basierend auf Massenproduktion

Die Einführung der Massenproduktion verschaffte den Herstellern einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Dies wurde erst durch technische Innovationen und ein hohes Maß an Standardisierung ermöglicht. Die Standardisierung erfolgte nicht nur auf technologischer Ebene, sondern auch bei den Arbeitsprozessen (wie beispielsweise der Fließbandarbeit) und im Produktdesign.

Die Ford Motor Company setzte diese Konzepte erstmals zwischen 1910 und 1920 konsequent um. Infolgedessen sank der Verkaufspreis des Model T von 900 Dollar im Jahr 1910 (entspricht heute etwa 22.500 Dollar) auf 395 Dollar im Jahr 1920 (entspricht heute etwa 4.800 Dollar). Das Auto, das nur in seinem ikonischen Schwarz erhältlich war, wurde zum meistverkauften Auto seiner Zeit, mit Produktionszahlen, die höher waren als die aller Konkurrenten zusammen.

Zu den weiteren erfolgreichen Unternehmen dieser Zeit zählen GE, das Produkte für den Energiesektor wie Glühbirnen, Generatoren und Motoren in großen Mengen herstellte, sowie P&G, das die Seifenproduktion industrialisierte.

Geschäftsmodells-Perspektive

Die innovativsten Geschäftsmodelle jener Zeit basierten auf dem Besitz von Massenproduktionsanlagen und dem Erreichen einer Führungsposition durch technologische Innovationen. Wer die Fabrik besaß, beherrschte automatisch auch den Markt. Die Kunden profitierten von standardisierten, erschwinglichen Produkten. Die Produktknappheit (Verkäufermarkt) sowie die Ineffizienz und die hohen Kosten der manuellen Produktion waren zwei der wichtigsten Triebkräfte hinter dieser Entwicklung.

1950–1990: Geschäftsmodelle basierend auf Produktdistribution und Marketing

Das „Zeitalter der Produktdistribution“, eine Kombination aus Massenproduktion und globalen Transportsystemen, ermöglichte eine neue Phase in der Entwicklung von Geschäftsmodellen. Neben der standardisierten Produktion wurde die Beherrschung der Logistik zu einem wichtigen Faktor für neue Geschäftsstrategien.

Der wirtschaftliche Aufschwung der Nachkriegsjahre steigerte die Kaufkraft der Verbraucher. Niedrige Preise und eine auf die Kunden ausgerichtete Markenbekanntheit regten die Verbraucher zusätzlich zum Kauf an. Die meisten Märkte waren in dieser Zeit noch Verkäufermärkte. Technische Innovationen blieben ein wichtiger Faktor für den Wettbewerbsvorteil.

Nehmen wir zum Beispiel Walmart und Toyota. Diese Unternehmen erzielten eine beispiellose Rentabilität, indem sie gute Produktqualität mit geringen Gewinnspannen und enormen Absatzmengen verbanden.

Geschäftsmodells-Perspektive

Aus dieser Perspektive wurde der Preisvorteil der kostengünstigen, ausgelagerten Produktion an die Kunden weitergegeben. Die Trennung der Produktionsstätten vom Verkaufsort über Kontinente hinweg machte die Beherrschung der Vertriebssysteme zu einem der wichtigsten Aspekte der Umgestaltung des Geschäftsmodells.

1990–2010: Geschäftsmodelle basierend auf Internet und im E-Commerce

Das Informationszeitalter und das Aufkommen des Internets in den 1990er Jahren sowie um die Jahrtausendwende ermöglichten es, die Effizienz durch computergestützte Datenverarbeitung weiter zu steigern. Zudem wurden dadurch völlig neue Geschäftsmodelle möglich. Informationsvorteile ergänzten die Vorteile einer effizienten Produktion und eines effizienten Vertriebs.

Das Internet und die Verfügbarkeit kostengünstiger Hardware haben zum Erfolg vieler informationsorientierter Unternehmen geführt: Microsoft, Google, eBay, Amazon usw. Eine weitere Gruppe erfolgreicher Unternehmen ermöglichte den schnellen Datenaustausch: Kabelnetzbetreiber und Mobilfunkbetreiber.

Geschäftsmodells-Perspektive

Die innovativsten Geschäftsmodelle jener Zeit zeichneten sich durch ihre Fähigkeit aus, den Informationsfluss zu steuern, wodurch die gesamte Wertschöpfungskette optimiert wurde. Das Internet ermöglichte es erstmals, skalierbare Geschäftsmodelle für einen globalen Markt zu entwickeln. Es entstanden neue Monetarisierungskonzepte, darunter „Freemium“-Modelle wie das von Skype (kostenloses Basisprodukt in Kombination mit einem kostenpflichtigen Vollprodukt) sowie rein werbefinanzierte Unternehmen wie Google und später Facebook.

IIn vielen Branchen wandelte sich der Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt, was eine noch höhere Prozesseffizienz erforderte. In dieser Zeit wurden interkontinentale Lieferketten, effiziente Prozesse in globalen Konzernen und technologische Innovationen perfektioniert.

2010–2025: Geschäftsmodelle basierend auf Kundenzentrierung

Die meisten Unternehmen waren schon immer mehr oder weniger kundenorientiert. Kundenorientierte Geschäftsmodelle gehen jedoch noch einen entscheidenden Schritt weiter: Sie stellen den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten. Dabei geht es nicht einfach nur um das Motto „Der Kunde hat immer Recht“, sondern vielmehr um die Stärkung und Aufwertung des Kunden gegenüber allen traditionellen Stärken eines Unternehmens, wie beispielsweise Produktion, Logistik oder Lieferantenbeziehungen. Kundenorientierung wird zu einem strategischen Schlüssel, bei dem Produktinnovation durch Echtzeit-Einblicke in Kundenbedürfnisse und preisgetriebene Logistik durch Customer Journeys ersetzt wird.

Geschäftsmodells-Perspektive

Aus Sicht des Geschäftsmodells führt die Kundenorientierung von Unternehmen zu weitreichenden Veränderungen. Erfolgreiche Unternehmen entbündeln häufig ihre Geschäftsmodelle, um sich besser auf die notwendigen Kundennutzen konzentrieren zu können. Ein Beispiel: Mobilfunkbetreiber trennen in der Regel die Netzinfrastruktur von den Kundenbeziehungen und schaffen so zwei Märkte mit völlig unterschiedlichen Schwerpunkten und Dynamiken. Dies ermöglicht es ihnen, sich effektiver auf ihre jeweiligen Segmente zu konzentrieren: die Infrastruktur, die den technischen Netzbetrieb umfasst, und das Kundengeschäft, das die Kundenbeziehungen umfasst.

In diesen Zeitraum fällt die Entstehung der ersten Geschäftsökosysteme, die als Ergänzung oder sogar als Ersatz für die interne Forschungs- und Entwicklungsabteilung dienen. Die App-Stores der großen Anbieter mobiler Betriebssysteme wie Apple und Google sind hierfür Paradebeispiele, da sie an den Gewinnen der Apps beteiligt sind, die von Drittanbietern entwickelt und in ihren Stores verkauft werden.

2025 – ? KI-native Geschäftsmodelle

Die Veröffentlichung großer Sprachmodelle Ende 2022 markierte einen der einschneidendsten technologischen Wendepunkte in der jüngeren Wirtschaftsgeschichte. Doch wie bei den meisten grundlegenden Technologien folgte auf den technischen Durchbruch eine kurze, aber bedeutende Verzögerung, bevor sich eine umfassende Transformation der Geschäftsmodelle vollzog. Etwa ab 2025 begann ein KI-orientiertes Denken sichtbar die Art und Weise zu verändern, wie Unternehmen aufgebaut, finanziert und geführt werden – was diesen Zeitpunkt zum praktischen Ausgangspunkt einer neuen Ära der Geschäftsmodelle macht.

Diese Phase ist durch einen grundlegenden Wandel in der Rolle der KI gekennzeichnet: Sie ist nicht mehr nur ein „technisches“ Werkzeug, das innerhalb eines bestehenden Geschäftsmodells eingesetzt wird, sondern der grundlegende Produktionsfaktor, um den herum völlig neue Geschäftsmodelle aufgebaut werden. So wie der Besitz einer Fabrik im Zeitalter der Massenproduktion den Wettbewerbsvorteil ausmachte und die Beherrschung der Logistik im Zeitalter des Vertriebs ausschlaggebend war, wird die Fähigkeit, KI im operativen Kern eines Unternehmens einzusetzen, zur entscheidenden Kompetenz dieser Ära.

Die frühere Vision datengesteuerter Geschäftsmodelle – die sich auf die Erfassung umfangreicher Verbraucherprofile und die Anwendung psychometrischer Targeting-Methoden konzentrierte – wird zunehmend durch regulatorische und gesellschaftliche Gegebenheiten eingeschränkt. Die DSGVO, das EU-KI-Gesetz und das wachsende Bewusstsein der Verbraucher für ihre Datenrechte haben die Wettbewerbslogik neu definiert. Der strategische Vorteil liegt nicht mehr darin, über die meisten Daten zu verfügen, sondern in der Dateneffizienz: darin, maximalen Wert aus minimalen, einvernehmlich erhobenen und zweckgebundenen Daten zu schöpfen. Unternehmen, die ihre Strategie auf diese Rahmenbedingungen ausrichten – anstatt gegen sie anzukämpfen –, sind für das kommende Jahrzehnt strukturell besser aufgestellt.

Geschäftsmodells-Perspektive

Aus Sicht des Geschäftsmodells ist der folgenreichste Wandel wirtschaftlicher Natur: KI-native Unternehmen arbeiten mit Grenzkosten für die Skalierung, die gegen Null tendieren. Ein juristischer KI-Dienst, eine medizinische Diagnoseplattform oder ein kreatives KI-Tool kann eine Million Kunden zu fast denselben Kosten bedienen wie hundert. Dies ist kein inkrementeller Effizienzgewinn – es handelt sich um einen strukturellen Wandel in der Art und Weise, wie Wert geschaffen und abgeschöpft wird, und er eröffnet Marktkategorien, die zuvor wirtschaftlich nicht rentabel waren. Unternehmen wie GitHub Copilot, Claude oder Midjourney digitalisieren keine bestehenden Dienste; sie schaffen völlig neue Kategorien von „Knowledge-as-a-Service“ und „Productivity-as-a-Service“.

Eine fundierte Hypothese: Die Zukunft der Geschäftsmodelle

Mit Blick auf die Zukunft bergen mehrere sich abzeichnende Trends das Potenzial, die nächste Welle von Geschäftsmodellinnovationen jenseits von KI-nativen Lösungen auszulösen:

• Agentic AI – Autonome KI-Agenten, die im Namen der Verbraucher handeln, werden die Frage, wer bei einer Transaktion eigentlich der „Kunde“ ist, grundlegend verändern. Wenn ein KI-Agent in Ihrem Namen bucht, kauft und verhandelt, muss die gesamte Logik von Marketing, Preisgestaltung und Kundenbeziehungen von Grund auf neu definiert werden.
• Synthetische Daten – Die Möglichkeit, hochwertige Trainingsdaten künstlich zu generieren, schmälert den strukturellen Vorteil datenreicher Plattformunternehmen und könnte den Markt für kleinere, spezialisiertere Wettbewerber verändern.
• Modelle der Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI – In wissensintensiven Branchen wie dem Rechtswesen, der Medizin und der Kreativwirtschaft entstehen neue Wertschöpfungsketten, in denen Menschen und KI Aufgaben dynamisch untereinander aufteilen. Auf dieser Arbeitsteilung werden völlig neue Geschäftsmodelle für professionelle Dienstleistungen aufbauen.
• Konvergenz von Biotechnologie und KI – Personalisierte Medizin, Dienstleistungen zur Förderung der Langlebigkeit und KI-gestützte Diagnostik stellen eine der bedeutendsten Chancen für die Schaffung neuer Märkte dar – ein Bereich, in dem neue Unternehmen die etablierten Akteure wahrscheinlich nicht verdrängen, sondern vielmehr Märkte erschließen werden, die bislang noch nicht in nennenswertem Umfang existieren.

Wie schon in früheren Übergangsphasen dürften diese Kräfte die Kostenstrukturen und Machtverhältnisse neu gestalten – auch wenn es sich dabei, wie bei allen zukunftsorientierten Analysen, eher um fundierte Hypothesen als um Gewissheiten handelt. Sicher ist jedoch, dass sich das Tempo der Geschäftsmodellentwicklung nicht verlangsamt – und dass jene Unternehmen die nächste Ära am ehesten prägen werden, die heute auf diesen Kräften aufbauen, anstatt die Modelle von gestern zu optimieren.

Was bedeutet das für etablierte Unternehmen?

Die Geschichte der Evolution von Geschäftsmodellen vermittelt eine beständige und beunruhigende Botschaft: Wettbewerbsvorteile sind stets nur vorübergehend. Der Fabrikbesitzer von 1920, der Logistikmeister von 1970, der Plattformgigant von 2010 – jeder von ihnen schien eine uneinnehmbare Position zu haben, bis sich die Rahmenbedingungen änderten und eine neue Logik die Oberhand gewann. Was sich heute unterscheidet, ist nicht das Muster, sondern das Tempo. Die Abstände zwischen grundlegenden Veränderungen werden immer kürzer, und das Zeitfenster für Anpassungen wird immer enger.

Für etablierte Unternehmen ist dies ein Aufruf zu strategischer Ehrlichkeit: Nicht jedes alte Geschäftsmodell lässt sich durch schrittweise Verbesserungen wieder relevant machen. Manche müssen neu erfunden werden. Für neue Marktteilnehmer ist es eine Einladung – die Momente des größten Wandels bei Geschäftsmodellen waren historisch gesehen stets die Momente der größten Chancen für diejenigen, die bereit waren, auf neuen Denkweisen aufzubauen, anstatt auf überlieferten Annahmen.

KI-native Geschäftsmodelle sind nicht das letzte Kapitel dieser Geschichte. Sie sind das aktuelle Kapitel. Die in diesem Artikel beschriebenen Kräfte – agentische KI, synthetische Daten, die Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI sowie die Verschmelzung von Biotechnologie und künstlicher Intelligenz – deuten darauf hin, dass das nächste Kapitel bereits geschrieben wird. Die Frage ist, wie schon immer, nicht, ob Veränderungen kommen werden. Die Frage ist, ob Sie diese Veränderungen gestalten oder von ihnen gestaltet werden.